Matéria baseada em entrevista com Valeria Plata, Diretora de Gestão de Pessoas da Direcional Engenharia

Dentro da DiRi Academy - a estrutura de aprendizagem corporativa que organiza cursos, workshops, fóruns, coaching e feedback estruturado - um programa de liderança já vinha funcionando havia três anos, combinando sala de aula invertida e workshops presenciais. Mas algo chamou a atenção da área de RH: a necessidade de um canal mais direto de troca entre líderes.

A partir dessa observação surgiu o DiRi Mentoring, programa em que líderes experientes se tornam mentores de outros líderes. O primeiro passo foi perguntar quem tinha real interesse em ser mentor. "Tem que partir deles esse desejo. Exige disponibilidade, exige doação de tempo e de repertório", diz Valeria.

Depois veio a etapa decisiva de analisar se esses líderes estavam prontos para mentorar. A empresa cruzou as indicações com avaliações de desempenho e comportamentais.

Alguns candidatos descobriam, no processo, que competências listadas como pontos fortes eram justamente seus maiores pontos de desenvolvimento. O critério não era excluir, mas gerar autoconhecimento. "Muitas vezes o que a pessoa prega não é exatamente o que ela executa", a diretora comenta.

Ao final, 18 mentores foram aprovados. E, em uma escolha consciente, a Direcional deixou que as competências surgissem deles: gestão de carreira, visão sistêmica, liderança, habilidades de gestão.

Paralelamente, 23 mentorados foram selecionados entre talentos mapeados em sucessão e alta performance. Valeria fala de forma bem clara que a compatibilidade só funciona quando existe intenção de ambos os lados: "Eu quero ser mentor, eu quero ser mentorado."

Após workshops preparatórios com um mentor profissional, a dinâmica estabelecida foi que os mentorados escolhem seus mentores dentro da plataforma, analisando cases, competências e trajetórias. O RH acompanha, mas não interfere.

"Queríamos sair do modelo tradicional de sala de aula e trazer protagonismo para quem está na jornada"Valeria Plata, diretora de Gestão de Pessoas da Direcional Engenharia

O desafio do protagonismo entre jovens talentos

Se o DiRi Mentoring atende lideranças experientes, o Protagonize mira o outro extremo da pirâmide. Hoje, a Direcional tem 886 jovens profissionais distribuídos em três trilhas: 317 aprendizes, 563 estagiários e 6 trainees - estes últimos identificados por meio do eixo Acelere, que acelera carreiras internas com base em potencial e entrega.

O programa combina trilhas de competências não técnicas e técnicas, gamificação por meio do DiRi Points e feedback estruturado nas reuniões de alinhamento. Mas a falta de iniciativa entre muitos jovens foi um padrão que chamou a atenção da liderança. "Eles têm um potencial gigantesco, mas esperam ser convidados", resume Valeria.

Outro desafio recorrente é a relação com a repetição e com a profundidade técnica, especialmente na engenharia. Ela explica: "Uma frente de serviço nunca é igual à outra. Você precisa repetir para ganhar experiência. Vai errar, vai fazer de novo, talvez errar de novo, e na terceira vez acertar."

O Protagonize foi criado para ajudar nessa construção de repertório, mostrando que cada etapa - aprendiz, estágio, aceleração - é parte de uma jornada longa dentro da empresa. Não por acaso, a executiva cita líderes atuais que começaram como estagiários há 12 anos e hoje comandam canteiros e equipes inteiras.

No Dia D, a ligação entre as gerações se reforça, onde os líderes contam histórias reais de fracassos, escolhas e aprendizados. Jovens observam, se reconhecem e se projetam.

Mesmo líderes que não atuam como mentores formais participam como influenciadores - e voltamos ao princípio central de Valeria de que líderes formam líderes.

A lógica por trás dos programas: desenvolver pessoas respeitando o tempo de cada carreira

Ao final da conversa, Valeria resume o sentido maior dos programas. O DiRi Mentoring nasce da experiência e da maturidade; o Protagonize, da energia e do potencial. Mas ambos se encontram no mesmo propósito de desenvolver pessoas respeitando o estágio de carreira em que cada uma está.

"Não é com a mesma ferramenta que a gente desenvolve pessoas em momentos diferentes", diz. "A área de desenvolvimento precisa se preocupar com necessidades distintas e ofertar programas que atendam cada uma delas", ela finaliza.

Fonte: Exame